非營利組織是否能長期經營成功的關鍵是組織管理者以及其工作人員的責任，非營利組織也要對其捐贈者，資助者，志願者，計劃接受者負起相對地責任。 越來越多的非營利組織關注他們的使命，透過有效的經營管理模式，或是主辦和其組織理念符合的相關各式活動，能幫助非營利組織建立更多的公眾信心，進而為非營利組織帶來更多的資金捐贈或贊助。 因此，今日社會中，非營利組織有時亦稱為「第三部門」，與政府部門「第一部門」和企業界的私部門「第二部門」，形成第三種影響社會的主要力量。
所有善心組織都必須向慈善機構委員會（Charity Commission）登記為慈善機構（charity）而不是非營利組織。 在美國被歸類為非營利組織的其他團體，例如職業團體（trade union），分別受到不同法規的規範。 但是，非營利組織因此藉由公開籌款，或由公、私部門捐贈來獲得經費，而且大部分的非營利組織經常是不用繳交繳營業稅；而私人對非營利組織的捐款，有時還可以年度報税時扣抵個人所得稅 。 相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。
組織: 組織（オーガニゼーション）
所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。 它原先可能與產品 A 一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而仍在變化或無法合併回功能部門的部分則仍留在 BU 管理。 這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。 以我自己帶團隊來說，因為我在做變革與推進的步調都比較快，很多時候公司內的功能部門不見得能配合得上，所以我更偏好一條龍帶隊的專案型組織。
- 此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。
- 這幾張圖當然是開玩笑的，不過我們可以從這邊很基本的了解到公司的組織架構，受到領導者與企業文化的影響。
- 「事業部結構」（Divisional Structure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。
- 強專案型，絕大多數的工作仍由各 BU 主導，僅有後勤的工作統一由功能型部門統籌，包含人力資源管理、財務與行政，而後勤部門的人事與其他費用則由各BU負責攤提，這樣的組織感覺不差，擷取了專案型組織高效推進，自主權高，也兼具功能型組織專業分工，讓資源的使用更具效益的特性。
- 在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（Mutual Adjustment）。
- 然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。
前官僚制在發展新交易的時候也是較為有用的，因為它可以確保創始人能掌握事業的發展。 而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。 不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。
組織: 組織架構圖的4種製作方法
然而當組織持續成長，人員數量與產品種類越來越多，部門劃分越來越精細時，就會產生協調、績效評量、滿足顧客特定需求及運作效率等問題。 在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。 組織 組織 然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。
使用Excel製作組織圖的步驟與Word差不多，同樣是使用SmartArt圖形的功能，可以繼續參考以上步驟。 功能型與專案型都是兩種相對極端的組織架構，多數的公司應該介於這兩者之間，往下我們來看看混合型的組織架構。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 「另外，計劃亦特別加入了病友組織領袖(Train-the-Trainer) 的培訓，以賦予各病人組織領袖獲得有關專業知識，令他們更有效支援會內病友在感染後儘早重拾健康。」袁主席續指。 ）是指不以營利為目的組織或團體，其核心目標通常是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件，因此其所涉及的領域非常廣，從藝術、慈善、教育、政治、公共政策、宗教、學術、環保等，分別擔任起彌補社會需求與政府供給間的落差。 集權的優點包括：（1）高階主管較為全面性的決策思維，能協調組織的各種活動；（2）有助於由上而下推動組織創新或變革。
組織: 組織作りの先進企業の事例で学ぶ組織作りの実践方法
第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。 組織 這幾張圖當然是開玩笑的，不過我們可以從這邊很基本的了解到公司的組織架構，受到領導者與企業文化的影響。 •跨專科醫學教育系列將上載於香港復康會支援病友線上學習的電子平台，以方便病人登入及學習，為期大約半年。
- 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。
- 例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。
- 這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。
- 當單位劃分方式及單位間協調機制不同，就會產生不同的組織結構型態；例如功能別、矩陣式、事業部等形式。
- 不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。
（五）「團隊」（Team）：由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，整合需跨部門共同完成的事務。 組織 在21世紀，薩姆布魯克等組織理論學家再次提出理論，認為組織結構的發展很大程度決定於戰略的表達、管理行為、在權力約束下的員工、以及環境和成果。 第三，我相信大家都發現了，如果你的公司有一定規模，絕大多數都是走向整合型組織，因為組織架構本來就很難一體適用。
組織: 組織の成立条件
根据香港法例成立，可以是透過社團條例注册、公司條例注册或成立慈善基金形式注册，獲香港税務條例第88條免税的慈善團體都是這種機構。 非營利組織包括 ：慈善機構、環保及宗教團體、專業人士組織及商會、青少年及科技文化組織、業餘興趣組織、鄉親組織、體育團體、政治組織等。 因為財物的聚集而設立組織的團體，稱為財團法人，也就是一般的基金會財團法人因為「財物」而聚集，所以重點在財物的管理（因為不一定是錢，也可以是土地等有價且可以孳息的財貨）。 因此在成立之初便需訂定捐贈辦法，設董事會，並且內置董事長、董事與監事若干人，執行這筆財物的管理，因此董事會為日常政策性決定的單位，一般會在下設一執行長，作為日常基金會行政事務的工作者。 有很多的因素影響非營利組織是否可以長期經營，但最重要的一個因素是是否有足夠的資金來源維持其組織營運。 而如何確保有足夠的營運資金的其中一個方法是和捐助單位，或是團體建立穩定而信賴的關係，而這種關係的建立，和非營利組織經營者的管理，監督，營銷策略有關。
官僚制結構有著許多管理層，從高管到一線經理，每一個部門都有一個管理者，因此其在決策時也要通過比扁平化組織更多的層級。 官僚制組織採用嚴格的規定、制度和約束，這種結構使得它往往會拒絕改變組織創建之初沿襲下來的任何規定。 最後一款組織圖製作軟體是PPT，沒錯，Microsoft Office的軟體都能透過SmartArt圖形的功能來製作組織架構圖。 Word、Excel和PPT可以滿足你不同的辦公場景製作組織架構圖的需求，步驟基本一致，所以都是非常簡單好用的，但PPT因為畫布是橫幅的，所以比較適合公司職位不多，較為簡單的職員關係。 這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。 根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。
組織: 組織
（一）「動態網絡」（Dynamic Network）：由一群各具專業的組織所組成的組織間網絡，他們依市場需要，以暫時性的分工合作生產市場所需產品。 水平式組織的缺點是：（1）並非每個組織都具有合作的文化，足以讓跨專業 的自主團隊能運作良好；（2）功能專家被拆散分在各團隊，無同儕切磋機會，專業發展受限；（3）過於強調顧客的立即性需求，可能讓組織忽略重要的未來性議題，限制了前瞻性專業技術的發展。 「正式化」（Formalization）指組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度，包括制定與強迫組織成員遵守這些規章或程序。 在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（Mutual Adjustment）。 「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。 垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。
儘管非營利組織的目的並非是如何透過營運而使其利潤最大化，但它們仍然必須為其組織本身的財務負責。 非營利組織的經營者或管理者必須管理和監督其收入（包括贈款、捐贈和組織服務收入等）、費用和支出，以確保其組織財政上收支的平衡。 「矩陣式結構」（Matrix Structure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。 組織2023 實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。
組織: 組織運営が必要とされる背景
設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role 組織 Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。 這種結構在小型組織中最為常見，也是在解決簡單的任務時最有效的。 它完全是中央集權的，一切關鍵決定由領導者來定奪，且溝通方式大多是一對一的談話。
「水平式組織」（Horizontal 組織2023 Organization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。 在水平式組織中，大部分的功能部門已經消失，透過授權與賦能的方式，由團隊自主管理，並負責流程終端的績效。 這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。 （一）「產品別事業部結構」（Product Structure）：依產品或服務的差異性來劃分單位的組織結構；以解決產品的種類過多與複雜度太高的問題。
組織: 組織管理》組織結構與設計
（七）「整合部門」（Integrating Departments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。 （四）「任務小組」（Task Forces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。 （一）「職權層級」（Hierarchy of Authority）：由上一階的主管介入下一階單位間的協調。 GitMind是一款線上的組織圖製作軟體，它已經在範本庫裡提供了一些組織架構圖的範本，如果合適可以直接保存使用，只需更改文字就可以了。
對於大型非營利組織更是要求必須公佈其財務報告，並詳細說明其收入和支出以符合非營利組織管理規定。 在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。 而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。 如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。
組織: 組織作りの目的
事實上，大多數非營利組織都有為該組織執行業務的正式員工，但在執行任務時也可能使用志願工作者，在組織付費員工的指導下執行公益服務。 非營利組織的經營或管理者必須小心平衡支付給其組織員工的薪資，與為非營利組織的受益人提供服務項目所支付的金額。 薪資費用相對於服務項目費用過高的非營利組織，可能會受到監管機構的審查。 （一）「模組化組織」（Modular Organization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。 模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。 此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。
