戴治中在 2006 年念政大 EMBA 時，上了司徒達賢的課，慢慢熟了之後發現，要找老師吃飯很難，他不太跟別人應酬。 後來發現老師唯一喜好的運動是高爾夫球，要找機會跟他私下請益接觸，只有同組打球。 所謂的「司徒卡」，是每學期開課時，司徒達賢要求學生在一張卡片上，寫下自己的姓名、科系等背景，如果是研究生，要加上論文題目，如果是 EMBA 或是企家班在職學生，則要加上服務公司、職位及專長等。
而且我認為即使是已經上市的公司，若仍由家族掌控，只要後者有好的家族治理，不僅可以有助於促進公司治理的水準，而且企業在做決策時會更願意從長期的角度來考量。 這比沒有家族掌控，而由來去自如的投資者與專業經理人主導，應該更好。 台灣最大螺絲起子王國義成工廠已由第三代林柏樺經營，當年接班後的前六年，改革處處碰壁，老臣安於現狀不作為，提拔的新秀廠長自組一黨狐假虎威，公司內部互鬥大亂，讓他非常沮喪。 而後在友人建議下，與父親達成共識，聘請外部新專業經理人，儘管老臣依舊抗爭，但在上一代的全力支持下，最終成功挺過最困難的變革。 至於老臣杯葛新主，雖是常見的接班困局，然善用老臣成為溝通橋樑的大有所在。
司徒達賢兒子: 策略管理案例解析觀念與實例
同年，從波特開始，就有很多聲浪從不同角度分析策略的意義。 例如規模經濟、交易成本、企業網路等問題，這些實質問題讓企業策略教學研究得到新的領悟：理論和角度很多，卻眾説紛雲，企業界不可能對理論那麼熟悉。 因此，司徒達賢教授思考如何發展一個集成的架構，把企業家在實務上可能的想法、先進國家的學理，集結為一個模版。 司徒達賢兒子 作為台灣著名的管理學者，司徒達賢教授至今已出版專書及文集13本，並多次榮獲台灣中小企業金書獎。 1995年，司徒達賢教授出版至今仍相當著名的管理類圖書－《策略管理》，以及以其為基礎所延伸之《策略管理新論》(2001、2005)，內容以簡明實用的方式，介紹策略管理的思考架構與分析方法。
即使司徒先生今年七月就要年入古稀，已是待退之身的他，人坐在那，兩顆黑白分明的眼珠子，還是格外有神。 為確保自創品牌未來有譜，F公司極力想拉攏的合作夥伴，是專門為美國第一大運動品牌D公司製造產品的中國廠E公司。 然而身為業界龍頭，D公司又哪肯放給對手任何機會？
司徒達賢兒子: 傳非蘋客戶砍單「台積電恐下修財測」 公司澄清：原目標不變
每次看到司徒達賢命令助理「洗牌」，準備抽下一個人時，每個人都繃緊神經等待結果。 所謂的「司徒卡」，是每學期開課時，司徒達賢要求學生在一張卡片上，寫下自己的姓名、科系等背景，如果是研究生，要加上論文題目，如果是EMBA或是企家班在職學生，則要加上服務公司、職位及專長等。 在他的課堂，學生得先閱讀個案資料，到教室內就是激烈的腦力激盪。
- 由於台灣規定，大學教授 70 歲一定要退休，聽聞此消息，政大企家班校友會主動發起，要在他滿 70 歲當天、今年 7 月 15 日，舉辦一場榮退典禮，向這位「永遠的總導師」致敬。
- 本書之成，首先當然要感謝歷年來，針對家族企業議題分享經驗，或提出深刻問題的家族企業成員，包括了政大校友以及參加各種研討會的人士。
- 財經名嘴黃世聰分析指出，整篇報導看起來就是套好的招，可能是台積電要用這些內部員工的說法，讓美方知道台積電面臨的困境，他認為台積電赴美，其實是在向美方傳遞訊息，想證明把台積電移到美國是做不到的事。
- 一代培養接班人的前提，首重其接班意願，尤其許多在國外求學的二代，對於接班興趣缺缺。
- 頂著短到不能再短的「夏日髮型」，政大講座教授司徒達賢準時地走進教室，30 多個 MBA 碩士班學生早就正襟危坐，準備接受大師三小時的「震撼教育」。
- 近年來，我有機會參加許多次家族治理與傳承的研討會。
本期《遠見》專訪司徒達賢，他說「我很喜歡我的工作」，理由就這麼簡單。 語畢他自我調侃，以後「事情沒有變少，但錢變少了！」。 今年5月我收到一封來自政大企家班校友會的電子郵件，主旨寫著：「誠摯邀請參加司徒達賢教授榮退典禮暨演講活動」。 若新任董事長在會議中提出改革方案，已交班的父親即便在會議中不發一言，但也能因在現場坐鎮而產生「罩著」的效果，有利新董事長推動興革。 還有一位已交班的創業家，儘管已交班給兒子，但仍保留董事的職位以出席董事會。 其用意在於確保其他董事對新任董事長的提案不會提出過多挑戰，或是在董事會中對年輕董事長進行測試，而削弱其威信。
司徒達賢兒子: 我們為什麼要讀書？為什麼要工作？【自我探索版】
尤其下一代的教育背景、生活環境與價值觀念，都已和上一代大不相同。 目前許多第二代的共同心聲，不約而同表示，他們希望家族長輩能以更開放的心胸來聆聽其想法，共同探討經營理念與想法。 司徒達賢兒子 在東方傳統社會， 「嚴父」甚至「一言堂」，是溝通上的最大障礙。
企家班的學生，合隆毛廠董事長陳焜耀談到司徒說，「他跟我講過，一命、二運、三風水、四積德、五讀書。」命運就這麼奇妙地讓司徒到美國念了博士，也回到台灣，成為了政大企管系的老師。 「這是『路徑』，我們要垂直整合大陸的小製造廠……。」郭博士說沒兩句，司徒達賢卻還是搖頭。 最後，郭博士完全沒用上她的理論和路徑圖，司徒「苦苦相逼」，問題一個又一個拋了出去，她終於將「F公司意欲與E公司聯名，在中國推出品牌，並滿足E公司擴展產能需求」這個方案說得清清楚楚。 司徒達賢分析，如果留在美國，這門課沒辦法教得好，「我若用英文去教一屋子美國人個案討論的話，壓不住的，」更重要的是，父母也都在台灣，「一生還有幾十年的時間能跟父母在一起，是很幸福的事」。
司徒達賢兒子: 司徒達賢文章分類
冬末春初、天氣不穩定，提醒您從今天的下半天開始，隨著東北季風增強，天氣又要有所轉變了，北台灣的降溫 最有感，東半部還可能出現 局部性的短暫降雨。 氣象局預報員 司徒達賢兒子 朱美霖：「今天還是要提醒，因為屬於比較... 個人的利益如果大過於公司的利益，可能就會變成以個人為重、為主軸。 所以後來我想，長久之計還是交給彥誠，剛好他願意接，如果兒子不想接，我也沒辦法。
以家族成員與資源為核心來開始經營企業，自古以來最普遍也最合理，因為家族成員間的親情與互信，先天上即可降低經營時的監督成本與團結成本。 因為父母基於對子女的愛，使他們會更願意將自己一生所累積的知能，以及所有的有形與無形資源無條件的交付給後代，這有助於代際之間有效的轉移其部分競爭優勢。 而子女基於對父母之恩的感念，也更願意接受與傳承他們的經營理念。 這些都是沒有血緣關係的人，例如公營機構中的領導人與其繼任者，彼此之間很難做到的事。
司徒達賢兒子: 討論「碰撞」 就是最好的教學
其中之四是希望藉著文字，為家族企業中的長輩與晚輩，或交班人與接班人，轉達對彼此的期待與建議。 因為在許多場合中，我聽到很多人提出他們對其長輩或晚輩的各種期望（例如「應及早規劃接班工程」或「交班後的角色」及「接班人的心態」等），但面對親人感到很難啟齒，因此期望我來找機會「轉達」。 本書讀者們在書中看到的一些建議或想法，其實就是我綜合了許多子女與父執輩心中想告訴對方的話。 本書重點只著重於與「家族企業」有關的議題，而未觸及「所有企業」都需要關心的企業管理或經營策略的觀念與方法。 一般而言，領導人的更換是組織突破與創新的轉折與契機點。
畢業自高雄醫學大學藥學系的張育美，和夫婿成立天成醫療集團，如今邁入30年，躋身南桃園規模最大醫療體系。 司徒達賢兒子 司徒達賢兒子2023 去年，她卸下董座一職，轉戰立法院，擔任立法委員。 朱志洋笑說，女兒心思細膩也貼心，父女間鮮少衝突；兒子雖然和自己偶有意見分歧，但兩人都是吵完架後會彼此道歉、冷靜，再攜手繼續共事。 成立42年的友嘉集團，過去從代理貿易生意起家，後來藉著併購戰略，於全球15國、併購數十家公司，如今，集團旗下共有95家公司，已是全球前三大工具機集團。 當父母對兒女永遠只剩下，「你怎麼這麼不爭氣？不比我優秀也就算了，還差這麼遠？」等指責話語，久而久之，傳承也會出問題。
司徒達賢兒子: 講求切實 激發學生「經營魂」
這些實際的經驗，加上學理的歸納，讓我在許多場合向各種形態的家族企業成員進行報告時，聽眾們除了提供本身案例的反饋之外，絕大多數都認為我所講述的內容有相當高的參考價值。 司徒達賢 Dah-Hsian Seetoo 國立政治大學企業管理系暨研究所講座教授。 研究領域：策略管理、組織理論與管理、問題分析與決策。 陳焜耀說，自己通常都是認為用「情」、用「誘因」，因為傳統產業，說實在，高端人才不會主動來，都要自己去找，所以基本上，都是「動之以情」，但周俊吉講究制度也對啊。 除了周俊吉，企家班的桂冠實業董事長王正一也在陳焜耀遇到困難時，和他討論、給建議。 「對我影響頗大！」陳焜耀說，若是當時沒有去念企家班，就沒有現在的自己，所以後來也要大兒子陳彥誠回企家班進修，跟恩師司徒達賢學習。
台灣目前尚無如此長期成功經營的企業，因此若能參考他們做法的精華，對我們企業的永續經營與持續壯大，肯定大有助益。 在家族企業（包含仍由家族掌控的上市公司）任職的專業經理人：了解經營階層的運作，為自己的職涯發展找到正確的道路。 有趣的是，司徒達賢還從一代，教到企業的二代，不少企業家族的父子，同時是他的學生，讓教書生涯再增添不少佳話。 有的二代從小被送出國讀書，長大後在國外當高薪白領，根本不想回台灣。
司徒達賢兒子: 退休規劃
在台灣最有名的，是有「小提琴教父」之稱的司徒達賢三叔司徒興城，曾擔任台灣省交響樂團小提琴首席暨副指揮；二叔司徒海城是上海交響樂團第二小提琴首席；四叔司徒華城則在北京音樂學院任教，也是中國著名音樂劇「東方紅」首演時的小提琴首席。 司徒達賢特別提醒「共治」的重要性，任何接班都代表組織潛在的改變，改革是有挑戰、障礙、風險，前後兩代CEO要一起進行一段時間的改革。 面對龐大的跨國集團傳承，朱志洋認為有兩大挑戰：首先，二代得學習各國民情、企業文化，才能帶領95家子公司向前行；其次，友嘉工具機應用產業甚廣，二代還得熟稔不同產業特性，才能執掌不同事業體。 而《遠見》從2017年開始製作家族接班傳承大調查，如今也將邁入第五年，持續替家族企業找出接班挑戰和解方。 「我一路過來，應該夠資格講，現在我把交棒，當成一個創新。」陳焜耀說，早期也覺得，公司應該交給專業經理人，但「人生是一個過程」，早期打天下像電影投名狀，帶著一路人打、打、打，但最後都因為每個人私心過重，而產生互相的猜忌，導致互相殘殺。 1908年創立的合隆毛廠，是台灣唯一的百年羽毛廠，但總裁陳焜耀在30年前接下台灣合隆董事長時，公司其實還缺4億現金，他得變賣自家別墅和一些股份，才能保住公司不倒閉。
- 司徒達宏後來到美國念茱莉亞音樂學院及寇蒂斯音樂學院，定居紐約，轉型成為音樂製作人，迄今已獲六座葛萊美獎。
- 對此，TVBS 56頻道《金臨天下》邀集專家一同討論，美股和美元的未來走勢。
- 個人的利益如果大過於公司的利益，可能就會變成以個人為重、為主軸。
- 重新到人家都不願意去的市場，沒想到，拿到一個最大的訂單，當初光是單一客戶，就賣7000多噸。
藉由觀察、採訪、民意調查，深入分析報導台灣社會的大脈動，提供與世界趨勢互相映照、反思的平台，希望能夠用財經知識拓展前瞻視野，以人文養分積累素質品味，成為台灣以及整個華人社會中「前進的動力」。 「我很喜歡我的工作，什麼東西都可以討論，什麼都可以問為什麼，人生本來就應該有不斷探索的動機跟欲望。」今後，即便身分已退休，他還是會繼續在政大企家班和EMBA任教。 其次，很多國內企業的領導人，都是靠直覺，並沒有任何的行銷、分析、策略這些元素，再加上台灣產業以代工為主，成本常是最大的考量，經營模式沒有太大的差異。
司徒達賢兒子: 大學修什麼關係一生收入！美國薪資吊車尾科系是它
而若是選擇專業經理人接班，則最常聽到老闆抱怨：「可選擇的接班人太少」，這需要突破層級，平時就越過中層管理階級，多了解基層員工，尋找潛力新星。 許多家族企業會陷入經營權之爭，多半在於二代之間的利益衝突、股權紛爭。 陳焜耀說，其實接合隆毛廠，最當初是想都不敢想，認為「我永遠沒機會」，第一個我是細姨之子，也沒股份，所有市場都是Giant(巨人)，這些人都是非常老練，我哪有機會？ 他說，戲棚下站久就是你的，叫我不要放棄，到目前為止，個人覺得，是用心、聚焦跟誠信，延續了這家百年企業。 司徒達賢兒子 司徒達賢兒子 陳焜耀說，連以前合隆服務過的世界級、在華爾街上市的大企業Pillowtex，人才比比皆是，公司裡都是哈佛康乃爾這些人，不但併掉很多大公司，甚至整個小鎮都是都是他們的，但最後也在企業主過世後，經營失敗、倒閉了。
司徒達賢兒子: 司徒達賢：家族治理做不好 將成國安問題
他念過政大 EMBA、企家班，現在還是政大的博士生。 司徒達賢曾說過，他這輩子最珍貴的資產，就是他教過的這些學生，事實上，學生們也沒有辜負他。 司徒達賢一再強調的「聽說讀想」，幾乎都在每一個學生心中留下深刻的印記。 司徒達賢兒子 就讀政大企家班第21屆，目前還在政大商學院念DBA（工商管理博士）的徐景輝就說，司徒達賢可以指著某個人說，「你15年前講過什麼話」，班上同學誰是做什麼的，他都一清二楚。
司徒達賢兒子: 整合的智慧：整企平台與遊戲規則－天下財經110
那時賺錢的新加坡合隆，陳焜耀沒拿到，只拿到台灣及深圳合隆資產約1億元，「但營運起來才知道現金還缺4億！」。 不過，後來黃浦江發大水，「司徒源記」的存貨大多堆放地下室，被吞噬大半，血本無歸，曾祖父寫信給兒子夢巖，附上三百美元，叫他放棄學業回國。 在週日下午於信義區中油大樓舉辦的演講「七十年的感恩歲月」中，整整兩個小時，司徒達賢細數過去歲月中，許多造就他今日的珍貴人事物，不改謙虛和幽默口吻，引得在場聽眾連連以笑聲、掌聲回應。 眾家商業媒體講求SOP（標準作業程序）、know-how（竅門），但那是最低階的企管思惟，實務工作不會有標準答案。 在司徒的功夫裡，要能「讀」、能「想」，能「說」出所以然之外，更重要的還要能「聽」，把各種答案貫通。
