憑藉的是長期打下的科技化管理基礎，讓光隆能迅速步回正軌，甚至再創奇蹟。 我加入時，公司其實只有兩個部門，一個是羽絨事業部，做羽絨原料買賣；另外一個是成衣部門。 擔任執行長後，他引進科技產業的製造和管理方式，並做了很多產業內原來沒有人做的嘗試，例如導入豐田式生產，並延攬其他產業的高階主管加入。 不論是製造系統、人才激勵制度，或科技應用的程度，光隆都打破了紡織產業的框架。 訪問快結束時問他，過去這些年成功帶領公司成長，最困難的是什麼？ 「就是得到這個職位。」光隆實業公司董事長詹賀博這麼說。
在公司裡，我做的第一個比較大的改變是，二○○九年我接下羽絨事業部，開發出新產品。 羽絨的買賣是光隆起家的行業，可是我接手的前十年幾乎都沒賺錢。 當時我就想，要怎麼在不另外投資的情況下增加獲利，怎麼把現有資源發揮到極大。 我們在中壢有另外一個廠，我就把宜蘭工廠的主要工作搬到中壢，節省了運費，也把土地交還給家族。 這個事情聽起來很小，可是當時拖了很多年都沒解決。
詹賀博老婆: 服務
「我們識富天使會已經扶持上百新創團隊，入股投資超過30個項目，總資產逾50億元，有團隊的業績呈二位數成長中。」黃冠華說。 詹賀博說，出售中國江蘇昆山的廠房、完銷宜蘭開發中心的26棟透天別墅，關係企業又在股價高檔時處分了美國上市公司VIZIO的股票，讓光隆去年進帳數10億元的業外收益。 兩年過去，光隆逐漸重生，儘管一八年整體獲利若扣掉火災保險受益，表現仍低於一六年高點；但詹賀博篤信能帶領光隆再創佳蹟，就算是眼下中美貿易戰打得火熱，他仍審慎樂觀，看好今年光隆有機會登上成長曲線的高點。 同時，詹賀博要求根據員工每月生產數量做考核評估，表現好的給予對應報酬，不佳的則給予教育訓練，並祭出團體獎金，鼓勵彼此互助提升效率。
為了管理更細膩，詹賀博導入智能生產，在產線上裝置偵測機，將產能數據上傳雲端。 詹賀博老婆 「以前是下班時，工廠發郵件告知當天產能；現在每7分鐘更新一次，透過手機就可即時得知產能。進入旺季時，業務就能根據數據要求工廠提升效率。」詹賀博說。 不過，光隆如今大刀闊斧進行的變革，都是「新時代的產物」，難道不怕老一輩的家族股東成員反對嗎？ 詹賀博指出，很多家族親戚都已經不在董事會，僅做單純財務投資，公司能配出「穩定的股利」，就是讓股東不會有太多異議的方式。
詹賀博老婆: 「台灣很有錢！卻活出全球最慘的..
為了讓工廠管理上緊發條，生產線主管、機械主管等須根據每月、每周產線、員工生產效率做檢討評估，決定接下來產線的人員配置和機台擺放。 「以前這些都是憑主管感覺，現在都是靠數據資料來決定。」任逸凡表示。 年輕時曾在光寶負責中國工廠生產管理流程的詹賀博，有感科技產業每周都在變革，傳統產業卻二十年如一日，只訴求低勞力成本，「工廠不斷在廉價勞工成本的國家逐水草而居。」他認為傳產應向科技業看齊，才能提升生產效率。 以前我在光寶科技旗下的建興電子工作，二○○一年，電子業大舉到大陸去蓋廠，我參與了那個過程。
再如，他推動自動化生產，蒐集各工序的生產數據，以建立生產大數據，架構未來智慧生產、智慧物流和智慧服務藍圖。 光隆財務長李宗恆觀察，在科技業歷練過的詹賀博，很懂得分散風險，因此積極研發各項新產品，如防潑水羽絨，並積極建構自有品牌、跨足功能性成衣、寢具等領域，有效降低對羽絨價格的依賴。 只是，由於父親身體不好，多年大權旁落，因此回到家族企業後，詹賀博先從自己主導的羽絨事業部革命起，當年老爸要他到科技廠的歷練，果然派上用場。
詹賀博老婆: 光隆實業訂單看到明年 越南印尼廠將擴產
而以出租的角度來看，該區市場呈現供不應求，投報基本能有2%的表現。 且資產還握在手中，未來能隨集團的需求，作出靈活應變，是頗正確的投資選擇。 詹賀博老婆 3年前豪擲3.1億元買下信義區豪宅「琢白」的上櫃羽絨大廠光隆實業（8916）家族，近期在台不動產交易頻頻。 除了，出售華山商辦「匯泰大樓」、大直豪宅「景泰園」。 最新實價又揭露，光隆董事長詹賀博的辣模老婆以及兄弟，透過法人名義，一口氣取得自家關企建案「敦南SOHO」4戶。
創辦人李仲周沒辦法，2012年只好把當年30歲、在大陸工作的長子李宥宏叫回家接班。 今年3月，本事業群另一本雜誌《哈佛商業評論》全球繁體中文版報導了一篇兒子救活爸爸公司的文章，深受歡迎。 詹賀博老婆2023 但他發現，傳統產業一直都有揮之不去的「形象」問題，廠房較破舊、薪水也沒有金融、電子業的競爭力，「對年輕人來說，一定會有心理障礙。」為了改變這種氛圍，詹賀博決定「花可能不需要花的錢」，藉此吸引更多年輕人才。 詹賀博老婆 □可能因為我年輕時在電子公司的工廠，工廠裡就是一直強調把每一件小事情做好。
詹賀博老婆: 父親力推公司上櫃 提前解除分家危機
但既然回來了，他耐心從頭學起，從商品、行銷、業務、倉儲……歷練每個部門。 詹賀博老婆2023 2015正式接任總經理，營收從2012年不到5億，2018年已近10億。 救活了爸爸公司的關鍵是導入虛實整合，推出App線上線下銷售整合的新商業模式。 我們的記者報導1996年創辦的本土知名女裝品牌SO NICE，最高峰時全台分店120家，但在電商崛起後，業績大幅衰退，門市關了三成以上。
42歲的詹賀博是羽絨大廠光隆的三代掌門，13年前回歸祖父詹發枝一手創立的事業，2013年接掌董座後，大刀闊斧改革，將年輕時在科技產業習得的一身科技化營運管理武藝，用在傳統紡織廠上，在去年和今年首季都交出亮眼的成績單。 詹賀博老婆2023 我們是一個很大的家族，這個公司是我祖父創立的，股權很複雜，這也是為什麼我出社會後就去外面工作。 也許是因為家族經營得不好，當時光隆績效不好，我在科技公司工作時，就開始買光隆的股票。 詹賀博老婆 我加入光隆時，已經是公司的前五大股東，那我又是家族的人，我覺得這樣的身分會對團隊有一些影響力。 詹賀博老婆 往下游家紡製品與成衣發展的垂直整合，是詹賀博擴大光隆營運規模的第二步。
詹賀博老婆: 台灣區羽毛輸出業同業公會查詢 - 人民團體名冊
曾外派廣州建廠，有了建廠閱歷，更見識了科技業的管理模組，成了往後「少康中興」的底蘊。 對此，經常針對時事發表見解的部落客《峰言峰語》認為，雖然台灣在全球的人均GDP名列前茅，但地主階級的剝削制度導致貧富差距擴大，使許多台灣人民陷入貧困境地，同時地主階級的財富也不斷攀升。 黃舒衛說，「敦南SOHO」的基地面積小，僅91坪。 加上位於巷弄內，臨單行道，進出動線受限，若進行一次性的建案銷售，賣價恐有天花板，對集團的收益可能也沒有太大的意義。
- 憑藉的是長期打下的科技化管理基礎，讓光隆能迅速步回正軌，甚至再創奇蹟。
- 這情緒的轉折，源於12年前，身為企業第三代的他回去準備接班時，光隆正處於營運低潮。
- 本期《遠見》又報導另一個救活爸爸公司的案例，那就是光隆實業董事長詹賀博。
- 因為其他業者沒有，他們都是買毛進來後洗乾淨再賣出。
- 最後我們做了羽絨的加工，過去的羽絨原料都只是保暖用途，我們推出了防潑水、防火、超潔淨等機能。
本篇整理全台灣職業團體、社會團體名冊，包含：團體名稱、團體類型、成立日期、團體會址、... 本篇整理全台灣職業團體、社會團體名冊，包含：團體名稱、團體類型、成立日期、團體會址、理事長... 詹賀博老婆 《財訊雙週刊》隔週四出刊，1974年創刊，是台灣財經雜誌中，最資深權威的財經專業媒體雜誌是創造兩岸三地政經投資理財議題，洞燭市場的先行者。 例如，早期紡織業都是靠著貿易配額維生，今年買到美國的額度，就主銷美國，明年換日本，後來2005年全球配額制一取消，所有的紡織廠都措手不及。 雖然第一代的詹發枝小學都沒畢業，但對於接班人的教育十分重視，兩個孩子都是建中畢業，詹賀博的伯父是台大商學系、爸爸是陽明藥學系，兩人出社會時，詹發枝並沒有讓兒子立即接班，而是給了一筆錢，讓他們到外面闖盪、學經驗。
詹賀博老婆: 詹賀博老婆 台灣社會團體查詢網
他接班前，光隆EPS僅一、二元，接班後，則大幅拉升至四至五元。 詹賀博自豪表示，以往越南本廠生產力只有7％（有效生產工時／投入生產工時），去年已經提升到55％。 「像我們出貨給客戶Marmot（全球10大頂級奢侈戶外運動品牌）的時間，接單到出貨原本是184天，現在則是151天。」詹賀博說。
住商大舉進軍大陸房仲市場，喊話未來10年兩岸目標達6千家分店。 國內唯一上市房仲品牌信義，也在大陸有所投入，並發展建設事業，雖坦言仲介發展不如預期，但在日本頗有成績。 而美商21世紀不動產在大陸有超過1萬家分店，強調未來將以發展副業對沖地產週期風險。 至於成交價格，黃舒衛指出，關係人交易通常不會以低於市價成交，否則未來賣屋時恐會面臨高昂的房地合一稅，因此普遍都希望以略高於行情的金額成交。 陳炳辰表示，該案雖未位處巷弄內，但以周圍行情推估，本次4戶的成交均單價140~160萬元，算是符合行情。
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直至2013年，光隆幾乎2∕3的獲利都由詹賀博開創，再加上他已是最大股東，董事會終於毫無懸念地推舉他成為董事長。 詹賀博的父親詹正華顯然有承繼到創辦人「在務實中將格局放大」的實業家精神。 栽培下一代，亦沒第一時間就叫小孩回家，同樣鼓勵他到最夯的科技業歷練。 光隆在1966年由詹賀博祖父詹發枝和叔公李茂交（一從父姓一從母姓，稱詹李家族）共同創辦。 在1970年代，旗下的光隆實業和樹東成衣廠雙雙擠進全台前50大企業，光隆更與台灣羽毛、合隆毛廠並列台灣三大羽絨廠。
- 加上位於巷弄內，臨單行道，進出動線受限，若進行一次性的建案銷售，賣價恐有天花板，對集團的收益可能也沒有太大的意義。
- 詹賀博自豪表示，以往越南本廠生產力只有七％（有效生產工時／投入生產工時），去年已經提升到五五％。
- 黃舒衛說，「敦南SOHO」的基地面積小，僅91坪。
- 同樣是3月，「凱盛投資股份有限公司」以總價約2500萬、3280萬、3380萬元，分別買下3樓3戶。
- （圖／報系資料庫）.,2019年6月26日—光隆董事長太太謝馥羽(中)，光隆董事長詹賀博(右)。
越南營運中心負責人任逸凡解釋，這樣產生兩個效果：一是縮短主管在現場管理走動的距離和時間，二是減少半成品在產線上停留的時間與堆放量。 越南廠的生產量因此提高三○％，不良率則從二○％降低至六％。 去年光隆營收首度破百億元，今年首季營收較去年同期成長二四％，創下歷史新高。 以往屬於淡季的第一季皆虧損，一八年則因有前年火災保險理賠而獲利，今年卻是首度扎實地憑本業獲利，表現頗獲得法人肯定。 詹賀博更表示，今年有機會連續七年成衣事業營收創新高，未來也將維持季季獲利。
詹賀博老婆: 成立「家族辦公室」 規畫傳承
班奈德森（Morten Bennedsen），進行了台灣、中國、韓國、及歐洲、東南亞地區的調查。 這份堪稱3.0版的調查，希望在國際接班的地圖上，找到台灣的相對位置，並提出關於接班的跨國普世價值，供台灣家族企業參考。 光隆1966年成立，如今已近一甲子，曾與台灣羽毛、合隆毛廠並列台灣3大羽絨廠。 不過，在2012年以前，光隆的獲利數字其實都不盡理想，每股盈餘長期在1、2元附近遊走，但在2013年卻一舉翻上4.05元，股價也開始暴衝，那1年，擁有金融、科技產業歷練的詹賀博，正式接掌光隆。 詹賀博老婆2023 詹賀博走馬上任，就到工廠第一線，他觀察到越南廠的產線布置凌亂，於是先把原本八十人的一字形生產線，改成每組四十人的U字形小組，每位員工負責的工段，也從一個增至三到四個。
雖然是家族企業的第三代，但詹賀博的接班故事和一般人的想像非常不一樣。 他不是理所當然地進入光隆，順理成章接下董事長的位置。 由於家族股權分散，當時公司由專業經理人經營，詹賀博在其他產業工作五年後，爭取加入光隆，一路戰戰兢兢建立戰功，終在於二○一二年接任執行長，並一路帶領公司從谷底創造成長。
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我們的加工廠在越南或大陸，可是我們的材料在台灣，廠商大部分都在西部，要把這些東西送到宜蘭再一起出口，那時雪隧還沒開通，很浪費資源和時間。 詹賀博加入光隆後，一開始的努力重點是，把每一件小事做好。 「我必須一步一步去把成績做出來，先把小事一件一件做好，去告訴股東和員工，我可以帶領公司。」他說。 很快地就讓詹賀博負責的部門耳目一新，成了全公司最會賺錢的金雞母。
毛利較高的成衣事業營占的提高，已讓光隆整體毛利提高至15％以上，更讓2018年營業額一舉突破百億元，創下上市以來的新高。 在台灣排名前三，擁歐美戶外品牌代工產線，新舊傳承走過三代交棒，光隆實業董座詹賀博年僅四十五歲，接班九年，靠著靈活科技策略，誓言今年再拚營運新高峰。 成員包括全台最大羽絨製造商的光隆實業董事長詹賀博、富邦育樂公司總經理蔡承儒、人稱「台灣觀光工廠教父」的肯默整合設計黃信彰。 此外，還有來自大陸、馬來西亞的企業家，大家一起協助新創團隊走出海外。
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這些看似微不足道的流程細節優化，明顯反映在財務數字的改善上。 過去，光隆的管銷費用大約占到營收的16%，但如今已大幅降低，僅占約8%，詹賀博表示，未來光隆的管銷費用還會繼續降低，對於營業利益的提升就會有所幫助。 一七年越南工廠發生大火，讓改革一路順風順水的詹賀博重新審視管理制度。 「當時心情很沉重。」他一面快速調度其他中國、台灣廠支援生產，同時狠下心撤換該廠高階管理層，並找來公衛中心檢查所有海外廠，徹底落實每周設備檢查。 詹賀博自豪表示，以往越南本廠生產力只有七％（有效生產工時／投入生產工時），去年已經提升到五五％。 「像我們出貨給客戶Marmot（全球十大頂級奢侈戶外運動品牌）的時間，接單到出貨原本是一八四天，現在則是一五一天。」詹賀博說。
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觀察光隆近10年股利政策，每股現金股息都可以穩定配到3元以上，「可以發出股利，基本上就已經可以給股東一個交代了。」詹賀博笑說。 光隆董事長詹賀博是家族第3代，他改造工廠、優化成衣流程，專注讓公司更科技、更時尚，帶領光隆走出一條有別於同業的道路。 「以前是下班時，工廠發郵件告知當天產能；現在每七分鐘更新一次，透過手機就可即時得知產能。進入旺季時，業務就能根據數據要求工廠提升效率。」詹賀博說。
當時我就一直在想，如果這麼先進的生產方式運用到傳產，有沒有可能改變傳產。 光隆是全球最具規模的羽絨精洗廠之一，也是羽絨產業中，唯一整合上游羽絨原料精洗生產，和下游成衣及家居紡織製造的公司。 公司是由詹賀博的祖父在一九六六年所創，數十年後，股權分散在龐大的家族成員手上，營運績效不佳。 「誰主導了明日的關鍵技術，誰就可以掌握全球巿場！」6月26日，台灣羽絨大廠光隆實業舉行宜蘭開發中心的動土典禮，今年42歲的董事長詹賀博，鏟下第一坯土，豪氣地訴出了他的格局。 經過生產製造流程的精進，持續擴展產線及增加產品組合，並在關鍵技術及物流發貨投入研發創新下，光隆目前的成衣事業占比，已從28％成長到41％。
