2022年1月11日，中国大陆屈臣氏在美团推出0.01元购面膜活动，但顾客下单后仅可在线下门店提货。 屈臣氏2023 之后参与活动的顾客收到商品“缺货”的通知，店内负责人以较差态度表示“缺货”，实质上店内仍然有货。 一些屈臣氏门店直接在柜台前贴出告示，表示活动商品暂时无货，将送顾客一点小礼物表示补偿。 屈臣氏2023 1月13日，不少消费者到屈臣氏直播间表达不满，但遭到主播辱骂“像疯狗一样咬人”、“乞丐”，并被后台工作人员列入黑名单。 1月14日晚，屈臣氏就此发表声明，表示已经第一时间成立调查处理团队，称“因系统原因导致在短时间内产生了远超库存的大量异常订单。
以屈臣氏小程序和线下门店作为主要流量入口，用户通过添加专属BA的企业微信，进入屈臣氏的私域生态，可进行一对一咨询。 用户在小程序领取福利优惠，进行便捷下单和预约SPA、皮肤测试、化妆等门店服务。 基于同城配送的能力，用户还能在屈臣氏线上平台下单后享受快至30分钟的“闪电送”服务。
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而在线下线上一体化的趋势下，屈臣氏更看重的是如何更好地触达消费者并与之实现有效沟通，从而帮助品牌跟消费者建立长久的良好关系。 近年来，屈臣氏实行O+O平台策略，试图以零售新标准，打破传统经营模式的局限，塑造线下线上融合的新场景，让消费者获得全新的购物体验，同时帮助品牌找到目标消费群体，将其作为孵化新品的起点。 无论消费者是来自店内还是会员体系，或者从线上小程序、APP等入口，进入屈臣氏的私域生态内，屈臣氏能够通过有效的连接，与消费者建立更长久的关系，背后是以服务为核心的。 ”这当中包括消费者到店体验SPA、测肤、化妆等具象化服务，以及从小程序、BA企业微信、社群等接收感兴趣的内容、产品等信息服务。 在门店侧，除了提供货架陈列产品和配送，线下为消费者提供的价值还包括BA提供的专业服务。 过去屈臣氏BA备受争议，现阶段，屈臣氏门店BA的角色已发生转变，走向与用户的深度连接，更推出“静静服务月”，为顾客提供不打扰、更舒适的购物体验，扭转大众对其“唠叨”的观感。
而门店布局上具备规模优势，构建私域进行精准触达，又能够为品牌实现销量增长、新品孵化和价值提升，找到新的突破口。 屈臣氏2023 在品牌和零售商纷纷转型数字化，消费者追求创新体验的趋势下，屈臣氏O+O平台策略无疑为整个行业提供了一种值得借鉴的新范式。 而在未来，屈臣氏O+O的优势还能爆发出何种能量，更值得我们期待。 线下门店的作用，除了提供消费者需要的产品，更在于打造最佳的体验场景。 传统获客方式依赖于线下渠道，本质上是由于门店带来的体验感和互动性更强。
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与目前推行的战略调整相结合，屈臣氏更聚焦于消费者的体验升级，而不只是单方面的门店扩张。 1998年7月8日上午10时，上海外国语大学学生钱缘与侄子一起进入屈臣氏上海四川北路店购物，当她出门时，店门口警报器鸣响，立刻有女店员上前阻拦钱小姐离店，并强行将钱小姐带入门店内的办公室。 屈臣氏2023 当女店员通过办公室内的手提电子探测器确定钱小姐左髋部带有磁信号时，便毫不客气地责令钱小姐脱去裤子检查。 7月20日，钱缘起诉到上海市虹口区人民法院，以自己在屈臣氏四川北路店无端遭到搜身，被两次脱裤检查，使自己心理受到极大伤害为由，要求屈臣氏公司公开登报赔礼道歉，赔偿精神损失费人民币50万元。 虹口法院判决被告屈臣氏四川北路店应向钱缘赔礼道歉，赔偿钱缘精神等损失费人民币25万元；被告上海屈臣氏日用品有限公司承担连带责任。
这些自带流量的新品牌，反过来也能够塑造屈臣氏年轻化、时尚化的属性。 屈臣氏2023 无论是为新品牌找到用户，还是帮助大牌激活老用户、转化新用户，屈臣氏都能以服务完成精准触达。 在O+O平台策略基础之上，屈臣氏形成了新的发展趋势：成为“媒体平台”，打造名为“OPTIMO”的品牌创新增长新引擎。
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2020年9月，屈臣氏集團與Al-Futtaim聯合宣佈達成獨家特許經營權協議，將保健及美容產品旗艦品牌屈臣氏，引進海灣阿拉伯國家合作委員會成員國，首家店舖已於2020年10月在阿聯酋杜拜開幕。 1981年，屈臣氏集團成爲和記企業（長江和記實業有限公司前身）的全資附屬公司。 1903年，香港在1894年爆發鼠疫，食水衛生是當時香港的一大問題，不少市民因為飲用不潔食水而生病；為了保障市民的健康，屈臣氏集團於1903年開始生產屈臣氏蒸餾水，提供安全可靠的選擇。 屈臣氏 通过OPTIMO，品牌跟消费者发生的互动是全方位、立体、真实的，而并非只是一张经过PS处理后的美丽图片。
对中国市场来说，不断有新模式和新选手进入，保持开阔与活跃是一件好事。 但双方也有不太一样的地方，新型美妆集合店更聚焦商品，包括商品陈列和产品迭代，而屈臣氏更聚焦在服务上。 此前屈臣氏打造“屈奇馆”品牌孵化项目，通过消费者体验、使用报告、专业测评等环节的设置，帮助初创品牌提升打入市场的成功率，探索完整的成长周期。 在流量红利逐渐消退的时期，品牌建设需要沉淀更多资产，与用户紧密连接。 在中国美妆个护市场，新品推陈出新和淘汰的速度极快，对于初创品牌而言，押对渠道和平台变得更加关键。 对屈臣氏而言，OPTIMO需要考虑如何利用自身零售终端优势及与消费者形成的长久关系，更好地赋能品牌，帮助品牌提升在媒介、消费者触达和互动等方面的能力，以及在最终的销售效率上，创造更高的ROI。
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在门店库存可支持的情况下，我们已兑付了一部分订单，其后因库存不足，我们暂停了兑付”，向消费者表示歉意。 而美团客服人员表示，是屈臣氏商家把活动的金额设置错误导致了缺货状态[21][22][23]。 其次，屈臣氏通过丰富的O+O触点赋能品牌，这种赋能不仅是帮助品牌锁定目标用户，更体现在跟品牌提供“结合线下体验服务和线上便利”的整合营销解决方案，当中不乏范本案例。 屈臣氏 在2017年接受36氪-未来消费专访时，屈臣氏中国行政总裁高宏达曾用“在中国速度即一切”，来形容中国个人护理及化妆品市场的发展。 经历上一个阶段的门店快速增长后，屈臣氏对当下中国美妆市场有了更深刻的感知。
面对渠道、品牌和消费者端的巨大变化，屈臣氏以线下的服务体验加线上的效率，构建一个深度融合的私域生态。 这种有效缩短物流配送半径的成果，正是建立在屈臣氏遍布全国的线下门店规模之上，每一家门店相当于一个前置仓，满足附近消费者所下的订单需求。 与此同时，在库存管理上，品牌方借助屈臣氏O+O平台策略，可以不用物理分销所有商品，本质上帮助品牌方节省大量库存管理的精力和资金压力。 通过屈奇馆、屈臣氏小程序等多个触点，品牌能够迅速与屈臣氏6300万的活跃会员建立联系。 屈臣氏的O+O平台策略，相当于为初创品牌打通了线下线上的获客路径，降低了获客成本，推动爆品的诞生。 对于这些新型美妆集合店，在高宏达看来，屈臣氏与这些美妆集合店并不完全是直接竞争关系，而是共同进步，一起迎接挑战。
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借助O+O平台策略，提供给消费者更好的服务和体验，是屈臣氏转型新模式的立足点。 换句话说，回归服务本质，屈臣氏要如何激发用户的需求，更好地进行互动，这决定屈臣氏能否持续占领用户心智。 和李施德林一样，眼下品类创新和价值孵化，成为许多品牌寻求差异化的突破口，因而也在寻求能够带来更多新流量和新用户的渠道。 屈臣氏 屈臣氏 被视为传统美妆零售商的竞争者，新型美妆集合店正快速兴起，争夺同一批年轻消费者。 具体来说，屈臣氏将为品牌方提供最好的渠道，帮助他们更好地进行目标人群的筛选和精准触达，向消费者推荐他们最好的新产品。 聚焦于服务和体验层面的升级，实际上是屈臣氏基于O+O平台策略围绕消费场景的改变。
全年营收和单店销售额双增长，意味着屈臣氏消化了去年疫情带来的影响。 屈臣氏需要思考的是如何从过去的高增长，转向精细化运营，在快速变化的市场上推进战略转型。 “如何保持对年轻人的吸引力”，大概是屈臣氏会被频繁问到的一个问题。
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同年，集團在歐洲進行了兩次重大收購，包括Marionnaud and The Perfume Shop。 在19世紀中後期，屈臣氏成功在中國各地開辦多家分號，成爲成功的連鎖企業，同時發展汽水、飲料生産以及酒類進出口生意。 至19世紀末在大陸有超過30家屈臣氏大藥房，在香港也有超過30家屈臣氏藥房。
近几年美妆市场的细分领域涌现出大量新品牌，当中有不少涌向新的零售渠道，包括当下正火的新型美妆集合店，以崭新的种草方式和流量玩法吸引年轻人。 这些试图挑战屈臣氏的玩家队伍还在扩大，摆在屈臣氏面前的转型难度也变得更大。 在其数据平台上汇聚了超过2.6亿美妆个护忠实用户，覆盖超过9成18-45岁都市女生，正是当下国内外品牌都想要触达的核心目标群体。 高宏达表示，目前O+O消费者已占屈臣氏整个生意大盘的“半壁”以上，这得益于该策略所构建的私域生态，让屈臣氏重构消费者关系。 拥有超2.6亿用户，活跃会员高达6300万，近4200多家门店和4万名BA，如此庞大的销售网络和用户体量，正是屈臣氏实行O+O平台策略的基础。
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一些新锐品牌纷纷选择将“屈奇馆”作为起点，向美妆个护领域一步步渗透。 1906年，屈臣氏在香港的北角購買土地準備開發，至此屈臣氏大力擴張在香港的事業版圖。
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- 同年，集團在歐洲進行了兩次重大收購，包括Marionnaud and The Perfume Shop。
- 对中国市场来说，不断有新模式和新选手进入，保持开阔与活跃是一件好事。
- 与此同时，在库存管理上，品牌方借助屈臣氏O+O平台策略，可以不用物理分销所有商品，本质上帮助品牌方节省大量库存管理的精力和资金压力。
